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台糖公司「員工協助方案（EAPs）」建構與發展歷程之研究
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【莊慶文/本會理事】
編者按:
「員工是公司最重要的資產」,不應淪為口號，勞資和諧亦非不勞而獲，惟有公司照顧員工、員工辛勤奉獻，方可獲致真正的雙贏！(本文於98年度中華民國蔗糖技術學會論文發表會中發表)
》摘 要
一個以「農業」為主體的國營事業，一個持「純樸」為企業文化的公司，不禁令人好奇想問，在這裡擁有令人稱羨之終身雇用的員工有工作壓力嗎？需要提供心靈支持嗎？人資部門有必要在「員工協助方案」中著墨嗎？又當一般國營事業人資部門給人較屬談論典章制度的「硬性人力資源管理」刻板印象時，台糖公司欲執行這屬輔導與協助的「軟性人力資源管理」策略時，在無充沛資源挹注下，將面臨哪些困境？過程中如何突破？未來如何持續發展？爰逐一引發本研究動機。
本研究以文獻資料分析法及訪談法為工具，輔以歷史研究法方式，將台糖公司推動員工協助方案過程分別界定為2004年之萌芽期、2005～2006年之成長期及2007～2008年之發展期等三階段，並深入瞭解各歷程之核心任務、伴隨議題及辦理成效之檢視。
本研究綜以員工協助方案理論與實務知能與台糖公司執行現況及未來進階發展需求，研提五項建議：（一）自支持性晤談與轉介任務逐步擴大員工協助方案功能範疇。（二）訓練內涵之深化可先採行社會工作模式，而後輔以心理諮商輔導專業。（三）自談心員專業強化至主管人員認知，再延伸至高壓力風險員工之預應。（四）總管理處主辦單位應積極統籌並扮演「類社工督導」之角色任務。（五）公司首長及各單位主管應深信員工身心健康與工作效能之正相關。
》第一章 緒論
一、研究背景與動機
一個以「農業」為主體的國營事業，一個持「純樸」為企業文化的公司，不禁令人好奇想問，在這裡擁有令人稱羨之終身雇用的員工有工作壓力嗎？需要提供心靈支持嗎？人資部門有必要在「員工協助方案」中著墨嗎？
首先要自研究個案公司的「組織變革」論起，台糖公司的組織變革，無論是對組織或組織成員而言，都是刻骨銘心的職場體驗。由於糖業環境不佳與逐年限縮糖業規模的政策驅動下，多角化轉型經營策略開啟該公司組織變革之路，包括組織結構重整、經營業態轉型、人事制度調整、人力資源運用、專業技能建構等，尤其是涉及「人」的議題最受矚目，在這階段中，人資部門承受公司既定政策的執行與溝通者的壓力，而員工則承受前所未有的變革知覺與抗拒，另工會更承受來自全體會員的內部壓力與期許，因此，勞資關係處於隨時瓦解崩盤的危機，煙硝味瀰漫幾達一觸即發之境，套句承辦勞資關係的管理師言：「隨時有被長官罵死或被員工踩死的準備」，可見一斑。
那到底經歷過哪些組織變革措施呢？經本研究深入瞭解，首先， 2002年配合60方案，ㄧ舉離退1,449人並大幅向下修正強制退休年齡，使資深主管面臨提前退休與縮短職涯窘境、主力及資淺員工則提前面臨卡位競爭與專業人力斷層的現實。其次，2005年初鑑於營收無法突破且用人費用居高不下的危機，「年資結算重新敘薪」的方案揭櫫討論，頓時「裁員減薪」的直覺在員工間蔓延，即便人資部門如何的溝通與釋示「無共識絕不施行」，惟仍難以消彌員工心中的擔憂。再者，2005年末的台糖公司事業部組織因不堪長期虧損導致須以調整人力來紓緩用人成本壓力下，執行了人力移轉計劃，讓事業部多餘人力移轉至非事業部單位，此刻員工面對職務內容與工作地點之鉅幅調整，並自感被「冗員」一詞標籤化下，渠等人力承受不確定性的恐懼，而相對留下來的員工，則可能自限於倖存者效應的陰影中。最後，2005年的總管理處南遷計畫又掀起另一波高潮，總管理處自台北市遷移至台南市，瞬間400餘人工作地點自首善之都喬遷府城古都，渠等人員面臨政經環境、城市風格及民情風俗均相差甚鉅的職場環境變革。站在組織成員的角度觀之，雖不致多災多難，卻也命運乖舛。2006年初的加速民營化政策，成為壓垮駱駝的最後一根稻草，民營化規劃的積極促進，讓事業部員工變得極端化－激進與消沉，激進的是無所不用其極想逃離事業部組織，消沉的是被資遣、減薪及工作無保障等過去民營化的負面訊息種種，壓迫到幾近窒息。
殊不知就因為是以「農業」為主體，所以，在多角化的轉型經營過程中，無不荊棘遍佈、阻礙重重，舉凡專業人力、know how、制度規章、業態認知等一一缺乏下，想要「白手起家」談何容易！其次，也因為是「國營事業」，所以面對組織環境內外環境之快速遽變，在預算、人事等相關法規箝制下，想要「不輸在起跑點」談何容易！再者，就因為員工「純樸」的性格，疏於面對壓力的預知、忽略處理壓力的正確因應，過度累積壓力與憂鬱而無法紓解的員工，想要「樂活打拼」談何容易！所以，該公司人力資源處於2004年起，呼應經濟部的「員工協助方案」，建構起屬於台糖人的紓壓小天地－「談心坊」。
和該公司事業轉型一樣，又當一般國營事業人資部門給人較屬談論典章制度的「硬性人力資源管理」刻板印象時，台糖公司欲執行這屬輔導與協助的「軟性人力資源管理」策略時，在無充沛軟硬體支援下，將面臨哪些困境？過程中如何突破？未來如何持續發展？爰逐一引發本研究動機。
二、研究目的與限制
（一）研究目的
本研究主要係聚焦於台糖公司建構「員工協助方案」及成立「談心坊」之歷程與發展，因此，本研究目的如次：
1、瞭解台糖公司員工協助方案與談心坊之建置規劃及執行現況。
2、分析台糖公司談心員培育策略與運用現況。
3、探討台糖公司組織變革過程中，員工協助方案之功能角色。
4、歸納研究成果提出建議，供台糖公司人力資源管理部門參考。
（二）研究限制
1、本研究囿於談心員之專業倫理及受輔導者隱私權等，而難以陳述個案諮商互動細節或揭露統計個案諮商內涵與統計資料。
2、本研究僅就總管理處所提供之文獻與檔案及透過主辦該項業務之人力資源處主管與人員口述獲悉相關資訊，尚未能擴大訪談對象至該公司各單位人力資源部門。
三、研究方法
本研究依據研究性質及所設定之目的，採以文獻資料分析及訪談法為研究工具，輔以歷史研究法之階段歸納方式進行。
文獻資料分析法之目的在於瞭解過去、洞察現在及預測將來。且文獻資料分析法亦具有節樽研究經費、利於研究時序瞭解、獨立與研究對象合作之必然、有助於社會研究之準備與進行並可協助研究結果形成與處理（葉至誠，1999）。因此，本研究除蒐集相關學術研究文獻外，並自該公司人力資源處有關員工協助方案、談心坊之建置與人員培訓等歷史檔案文件中進行瀏覽與整理。
訪談法之目的在於使受訪者有較大之自由回覆，其優點係可蒐集到受訪者對調查問題之情感、態度與價值判斷，亦可使受訪人在不受限制之情境下，充分與詳細的報告事件或表達意見，且同時具有雙向性與靈活性之特點（葉至誠，1999）。基上，文獻彙整及分階段探究後，透過相關承辦人員之訪談，以釐清文獻資料之不足與疑義，並進一步獲悉非書面及深層內涵。
遂此，本研究依據相關文獻彙整及訪談後，輔以歷史研究法將自員工協助方案之前置作業至正式啟動，再藉由各個重點業務執行過程之時間光譜拉開，予以妥適劃分時期，俾利進行細部探究。
》第二章 文獻探討
一、台糖公司組織變革對員工之衝擊
企業再造或組織變革約莫自1980年代開始，經過1990年代至今的蓬勃發展，其中有許多及早預知變革需求而成功的例子，例如奇異公司（GE）的傳奇變革，又如IBM的興衰；而更多的是在變革中失敗、對變革成效感到失望的組織。但是觀諸現今的趨勢，「組織變革」似乎已是一條企業不得不選擇的路，因為唯有改變，未來才有成功機會。
具體來說，該公司面臨之組織變革包括組織結構重整、人員移轉、民營化、重新敘薪（規劃未執行）、總管理處南遷、專案離退等，所涉變革成效與員工變革抗拒及反映等相關議題，深受各界矚目，林珠燕（2001）在有關民營化變革之研究發現，台糖公司大多數的資深員工贊同以經營績效獎金作為優退加發給與，但資淺員工則持反對意見。另員工對於民營化的態度普遍存在無法預知的恐懼，諸如勞動條件、薪資福利與工作權之保障等。凃明輝（2004）亦指出「推動民營化」是員工最感憂心之變革管理項目。自變革措施對知覺影響的描述性統計分析結果發現，高達七成以上受測員工認為推動民營化將使工作權益保障有如風中殘燭。
莊慶文（2004）研究指出，台糖公司從業人員面對環境快速遽變和未知情境的不斷催化與「不確定性」，使目標願景漸形淡化模糊，再加上對於公司事業部組織結構型態變革政策搖擺不定與部分資訊流通障礙，以致過度負面臆測，因而萌生「對組織不信任」態度。而張永忠（2008）也有相同的發現，研究顯示變革措施受到工會與台糖員工的反彈，認為未能以員工端適應(由下而上)感受作為而去修正其組織變革政策，過去公司與員工間的信任基礎，可能於組織變革過程中逐漸崩解。
黃盈富（2008）強調，組織間之整合與精簡變革措施執行，對員工工作條件、士氣、環境及福利等自身權益會產生不確定性與沒有安全感，難免對組織變革產生疑慮。換言之，倘變革本質是模糊的且缺乏正確資訊，則員工在變革過程中往往極度焦慮不安。相對的，如果組織對渠等憂心焦慮的壓力未透過溝通加以適當的處理與解決，勢將阻礙甚至破壞變革活動的進行，最後導致變革的失敗（江菀茹，2004）。因此，既然變革措施對於受影響員工心理層面將產生鉅大衝撃，那如何營造一個令員工愉悅的工作環境，以激勵其發展潛能，為組織帶來最大的效益，是企業管理當局亟待解決的問題（黃世志，2004）。
二、變革壓力反應
（一）變革抗拒
劉立倫（1995）認為抗拒組織變革的因素有：對未來的不確定性、差異價值信念的衝擊、組織內部溝通不良、個人權益受損及作業流程變動的心理恐懼等五個面向。而李秋芫（2006）則歸納組織變革導致員工抗拒之主要原因，可區分為個人、群體與組織三種類型，諸如個人關係到其在組織中的既有利益、個人的認知、觀念及理念等，群體關係到非正式組織之利益、友誼關係及規範，組織則關係到資源及權力的重分配等。因此，在組織變革過程中，抗拒是難以避免的，主政者應有接受抗拒之心理準備。
當組織成員遭遇變革時，通常有積極支持、觀望以待及變革抗拒等三種反應態樣，而其中又以變革抗拒最易消耗變革動能，而Tepper & Eisenbach（1998）指出，變革抗拒係組織成員反對組織既定目標或方針，且拒絕完成，或致力於避免執行的要求，簡言之，抗拒即反抗不接受的意思（轉引自柯愷瑜，2001）。
（二）工作壓力
綜觀學者論述，所謂工作壓力係指員工個人面對環境改革，所形成生理及心理之調適狀態，前者包括新陳代謝加快、血壓升高、心跳加速及呼吸急促等，後者則有緊張、憂慮、不安及焦慮等（戴國良，2004）。而應釐清的是工作壓力並不完全單純將人放在一個錯誤的職位所產生，因為一般咸認多數都能透過自我發展因應對策來平衡，而主要工作壓力的產生，亦大都源自於主管或組織對成員過當的期待及僵化之評價標準，並制式地加諸於所有相關員工的身上，以致常使員工因過度工作壓力而導致憂鬱、焦慮、及精神官能症等，且易間接影響事業單位之生產力（蘇千田，1996）。
因此，職場中的任何變動，均將對員工之生、心理及行為產生影響，而對壓力來源的認知評估及反應，則因個體的內在人格特質及其所處外部環境而有所差異。員工壓力管理能力佳，處理事務之注意力及敏感度將增強，情緒上更為振奮，更有助於促進良好的工作表現行為。反之，員工抗壓能力較差，面對事件解決的思考能力下降，表現出憂鬱或焦慮的情緒，最後終將出現無助或暴力的行為，甚至整個個體為之崩潰。
（三）倖存者效應
Staw, Sandeland & Dutton（1981）研究發現，人員精簡後之倖存者對於組織認同及忠誠度都有下降的現象，而且行為變得較為保守且缺乏彈性。Brocker & Wiesenfeld（1993）亦指出，有二個因素會對倖存者之反應產生影響，一是倖存者對於組織精簡公平性之認知程度；另一是對工作改變的知覺。此外，留任員工如認為組織精簡是不公平或工作改變後威脅大於機會，則此類員工之組織認同及生產力將降低。Mayfield（1993）也有類似的見解，認為留任員工會有高壓力、與同仁及上司產生衝突、缺乏工作安全感之現象（轉引自凃明輝，2004）。因此，自上述學者研究吾等可悉，組織精簡對倖存者將產生重大的負面影響，包括組織認同程度降低、缺乏工作保障知覺、生產力下降及離職傾向等情形，意即產生了「倖存者症候群」現象（Cascio,1993）。
其次，Mishra & Spreitzer(1998)提出組織精簡倖存者的反應類型架構，包括建設/破壞性與積極/消極性兩構面，另將倖存者的反應分成四種類型，每種類型包含認知、情緒以及行為三種形式，包括（1）害怕(fear)：認知上感到焦慮、失控感，情緒上感受到害怕、沮喪等負面反應，而行為上一般會有決策過程緩慢、降低組織認同等現象；（2）遵守(obliging)：認知上會出現組織認同知覺，情緒上變為冷靜、感謝等現象，在行為上表現出服從組織及合作等現象；（3）批評(cynical)：認知上會認為精簡是違反心理契約(psychological contract)，情緒上出現憤怒、生氣等現象，行為上產生抗拒組織變革措施；（4）希望(hopeful)：認知上希望精簡措施能達到成效，且樂意協助組織推行相關措施，情緒上會表現出快樂，行為上傾向於幫助解決問題 (如圖2-1 ) 。
.jpg) 圖2-1 組織精簡下倖存者反應類型資料來源:Mishra, A. K., & Spreitzer, G. M. 1998.” Explaining how survivors respond to downsizing: The role of trust, empowerment justice, and work design”, The Academy of Management Review, 23(3):567-588.
三、員工協助方案之定義與發展
員工協助方案（Employee Assistance Programs, EAPs）的概念應溯自1935年創立之酒癮匿名團體（Alcoholics Anonymous）提供酒癮患者長期的治療與協助導入（Elliott & Shelley,2005），接著在公司的人資部門、外部諮詢人員與工會的通力合作下，開始推動「職場戒酒方案」，而孕育出員工協助方案。然真正使用EAP這個名詞者，則應為1974年美國國家酗酒研究機構（NIAAA）用來稱呼以維持工作績效為主要目標之職場員工轉介方案。整體而言，隨著員工協助方案的多元發展，儼然被視為功能廣泛的員工福利制度（黃鼎晏，2008）。
William（2000）以提供隱私且保密的諮商輔導機制用於協助受藥物、酒精、財務、壓力及家庭等困惑之員工來定義員工協助方案；GrowthDynamics EAP,INC.（2002）認為，員工協助方案是一項可信賴的全方位服務，標榜在影響組織績效前，妥處員工個別問題；另EAP Association（2005）亦指出員工協助方案係植基於工作場所，以解決足以影響工作績效與組織生產力之個人憂慮（蔡幸娟，2006）。國內學者林萬億（1991）亦主張，員工協助方案是事業單位或工會提供諮商或社會服務的重要作為，協助解決社會、心理、經濟與健康方面問題；勞委會（1997）亦進一步加入助人專業技巧與社會資源網絡等元素，使員工協助方案具有社會工作之意涵。
行政院勞工委員會自1994年起積極輔導，迄今約有100家高科技或大型企業履行員工協助方案（王昱人，2007），惟林育嫻（2008）則指出，員工協助方案在台灣的普及率及員工使用率囿於東方人之保守社會態樣下，實為未知數。較具規模且有公開資訊可稽者，諸如提供離職原因分析改善之台灣松下電器公司、辦理員工座談會之東元電機公司、執行員工生活心理輔導及轉介服務之台灣電力公司、可協助處理婚姻及親子問題之台灣應用材料公司、提供法律諮詢轉介與實習生服務之中華汽車公司、建置線上自我檢測區之工業技術研究院、推行行為偏差員工輔導之中美和石油化學公司、成立員工諮商服務中心之統一企業公司及台灣積體電路公司等（郭人嘉，2007）。是以，林桂碧（2004）依據台灣企業組織實施現況，將員工協助方案之具體服務內涵自1998年行政院勞工委員會界定的工作面、生活面與健康面拓展為心理諮商輔導、教育成長訓練、休閒育樂、醫療保健及福利服務等五類。
員工協助方案發展迄今，之所以再度受到矚目的主要原因，是企業充分認知預應的方法，訓練員工有處理自己問題的能力，俾利增進組織人力穩定以減少許多管理問題（陳少文，2004）。
四、近年員工協助方案研究結果回顧與評論
員工協助方案受到企業界重視後，學界亦紛紛進行相關研究，茲歸納近期各大學研究所較具代表性之研究主題與標的，詳如表2-1：
表2-1 2002至2008年有關員工協助方案之研究
資料來源：本研究整理
自近期相關研究觀之，員工協助方案之建構，除在於執行成效與影響因素之著墨外，多數研究者係關注員工協助方案與工作績效、士氣與投入及組織支持、承諾與文化、以及離職傾向、壓力來源、方案認知、自我效能、工作倦怠感、員工幸福感、工作績效及福利滿意度等關聯等之研究。其次，各研究者對於職場中之各項組織行為產出與員工協助方案之遂行，均採「正相關」之假設進行研究。且研究結果大都肯定員工協助方案之執行，可以有效的強化組織成員對於不當壓力與情緒之調處，進而可提升成員之組織承諾及願景加速達成。
》第三章 台糖公司員工協助方案之萌芽期（2004年）
一、員工協助方案的催生
行政院2003年7月9日院授人企字第09200545171號函頒「行政院所屬機關學校員工心理健康實施計畫」揭開經濟部屬事業之「員工協助方案」序幕，該方案推動的目的主要係落實人性關懷，並藉以主動暸解同仁需求進而協助解決所遭遇之問題。其次在強化同仁情緒疏導及挫折處理能力，並結合社會資源建立諮商輔導網絡。另亦期待建立經濟部所屬事業單位健康之心理環境，營造互動良好之組織文化，以強化團隊向心力。
在這充滿公文化與制式化色彩之「經濟部員工心理諮商輔導機制執行作業規定」下，其實潛藏著一個人性化的小天地－談心坊，之所以稱「潛藏」，是因為這「談心坊」被許多框架所制約，例如「心理諮商輔導」與「上班時間進行諮商晤談時，應依請假規定辦理請假事宜」等沉重的專有名詞及剛性管理規範，此與強調軟性人力資源管理之精神似有所悖離。然雖說如此，「員工協助方案」的概念投入這總是「依法行政」的公部門時，在原本平靜的池面上已漸起漣漪，不僅讓人資人員卸下慣有的法令規章口吻，也企圖讓該公司成員感受到人資部門的柔情。
二、依樣畫葫蘆的員工協助方案
「仿效」似乎是很多初學者常用的學習工具，「台糖公司總管理處從業人員心理諮商輔導作業規定」即是「經濟部員工心理諮商輔導機制執行作業規定」的延伸，除了相關作業內涵敘述外，確定了「人事處」（現今之人力資源處）為主辦單位，處長擔任召集人，副處長擔任副召集人，工業關係組（現今之員工關係組）組長擔任執行秘書。
為了專業分工，由人力發展組協助辦理有關心理健康或諮商輔導人員招募、教育訓練事項，另由工業關係組辦理、業務宣導與推廣、諮商輔導服務員列冊、管理及諮商輔導案件之檔案管理等事宜。在組織架構與功能確認後，則以「經濟部模式」執行諮商輔導員之募集與教育訓練課程，前者以具心理、社會、社工等專長或對於諮商輔導業務有興趣且有意願之從業人員為首波設定對象，後者，則委請該公司訓練中心積極妥覓優良師資並安排課程。
2004年5月31日起總計規劃有四個梯次，每梯次課程總時數為24小時。分析該公司「員工諮商輔導知能」研習課程內涵發現，課程囊括員工協助方案總論、人類行為等基礎知能與會談技巧及簡易同理心等（詳如表3-1），承襲上級機關之核心課程設計，著重在員工協助方案之認知及發展近況，並透過「組織行為學」的概述，逐步導引出會談進行之脈絡，使學員由簡至深，漸進式的探索助人應有之倫理、技巧及態度，並由極具學術研究之輔仁大學社會工作系助理教授林桂碧及饒富實務經驗之桃園生命線社工督導員張翠華擔任講師，自此奠立諮商輔導員應有之基礎專業學能。而102位結訓學員，將擔負起推動該公司「員工協助方案」之先鋒部隊，並在各單位深植日後發展之種子，能否成長、茁壯並有好的開始，全體同仁都在看，看這刻板印象中常說「NO」的人力資源處，這回如何說「YES」。
表3-1 台糖公司「員工諮商輔導知能」研習課程
資料來源：本研究整理
除此之外，亦與經濟部同步採用「張老師基金會」所提供之各地諮商顧問名單，並訂定「台糖公司轉介張老師基金會專業諮商輔導流程」，以為各單位辦理是項業務之專業諮詢與轉介業務之管道。值得一提的是，該公司為配合經濟部規定辦理從業人員心理諮商輔導業務，特別在該公司職工福利委員會辦理各單位職工暨眷屬醫藥補助辦法中，增訂「職工因精神官能症，需諮商輔導者，每年最高得申請補助6小時之諮商鐘點費，每小時之諮商鐘點費以1600元為限。」之規定，讓員工協助方案正式納入職工福利範疇。
三、他山之石－台電同心園地
經濟部所屬事業單位中，就屬台電公司在員工協助方案的推動上最具歷史（1988年開始）與規模，且藉由同心園地結構建置、人員編制及刊物之發行等，實堪稱國營事業中推動員工協助方案之標竿。
台電公司EAPs實施模式係採用整合模式，為應實施內容完整，方案中涵蓋「工作」、「生活」及「健康」等三大層面，流程中包括個案確認、諮商、輔導、轉介、治療等步驟，實施流程明確而嚴謹。且台電公司同心園地，從輔導案件之增加及品質提升，園丁人數之成長，服務內容之多樣化，許多成功的輔導案例，政府機關及社會的肯定和激勵，員工的滿意度等，無論從主觀或客觀立場或自品質及效益的觀點，其實施成效屢受肯定，且影響台電員工協助方案實施成效的因素中以EAPs實施模式、單位主管支持程度與園丁特質最為關鍵（邱登祥，2005）。
台電公司兼任員工輔導員計有523人（中階主管有80人、基層主管有113人、一般同仁330人），並於全省員工人數50人以上之76個單位，每單位闢一室名為「同心園地」作為員工諮商以及執行推動輔導業務之場所，是台電公司與員工之間的溝通橋樑。而其執行之相關業務亦相當多元，諸如編印「同心園地」雙月刊、舉辦徵文比賽或卡拉OK歌唱聯誼、印製生日卡片、辦理「中階主管諮商輔導研討班」與「工會幹部諮商溝通班」並在相關管理訓練班中安排員工諮商與輔導課程、定期舉辦員工輔導業務分區座談會及觀摩會、主動與各單位員工輔導員聯繫等。此外，為應業務推動效能，更辦理有輔導業務評比、輔導業務獎勵等。
在深悉台電公司員工協助方案之推動歷史與過程及辦理事項與成效後，台糖公司顯然感受到「心理諮商」僅係員工協助方案的一個環節而非全貌。當然，台電公司具有專屬的辦公與諮商空間、專責人力與龐大的輔導員團隊以及自辦專屬刊物等，亦著實令台糖公司承辦業務人員稱羨不已。
四、小結
一個制度在草創階段的推展工作定是辛苦無疑的，更何況在人力資源管理風潮尚未深化於公部門人事行政階段時，縱使大型民營企業早已盛行且具卓越成效，然對於這家務農背景的國營事業而言，「員工協助方案」隨著該公司組織變革的加遽而愈顯重要。
2004年西洋情人節過後的第二個上班日，該公司人力資源處簽陳敘述：參照「經濟部員工心理諮商輔導機制執行作業規定」訂定「台糖公司從業人員心理諮商輔導機制執行作業規定」、、、。揭櫫該公司開啟軟性人力資源管理時代，在「複製」上級機關模式並加入「務實」的台糖特有元素氛圍中，員工協助方案自此在該公司孕育而生，並由總管理處統籌希望種子散佈在各單位。
2004年的台糖公司員工協助方案尚屬萌芽期，制式化的依據上級機關來文，一個口令一個動作的附和執行，對於業務承辦人員、參訓人員及全體員工而言，雖陌生但期待，步步為營卻也因無專屬經費、組織與成員而感力有未逮。綜觀該階段所呈現之現象，歸納如次：
（一）員工協助方案之制度建構大都以上級機關規範為藍本，並以配合上級機關之指示以為辦理原則，尚未考量執行實體之適切性，亦未加入自主意識元素。整體而言，相關辦理事項均係依據上級機關指示，此階段尚未見具企圖心之長程規劃動機。
（二）鑑於主辦業務單位為人力資源處之故，諮商輔導員之培訓對象近六成為人資人員，且課程規劃側重員工協助方案概念與組織行為學科認知。形成員工面對具人資人員身分之諮商輔導員願意偏低，或是即便面對亦難以毫無心防的狀態進行晤談。相對的，對於僅受過24小時基礎課程的諮商輔導員而言，課程的內化不足與實務經驗之缺乏，讓晤談者與案主彼此間難以建立信任關係。
（三）導入職工福利會之資源及簽奉核定得准以公假方式辦理後，有效化解昂貴諮商轉介經費短缺及請假問題，始得依循心理師法之規範，將諮商轉介業務由具心理師資格者執行，對於諮商轉介業務具有莫大助益。
（四）方案雖戮力推動，惟未設置專屬組織且承辦人員均以兼辦方式辦理，又遭逢公司各項組織變革措施在即等狀況，人力不足的窘境促使業務顯露例行化態樣。再加上保守組織文化下的員工普遍不輕易傾訴內心想法之慣性，與晤談後恐有被標籤化等疑慮，致使有關業務「乏人問津」，面對此種現象，承辦人員引述授課教授的一句話：「東方人寧可廟裡擲筊也不願面對心理師的晤談」，而合理化的理由是「我又不是神經病」！
（五）台電公司同心園地的實施歷史、現況與成效，使該公司體認到員工協助方案之多元性服務範疇，並有助於思考未來藍圖規劃之廣度與深度，惟卻也對於未能編制專屬人力以利專職從事員工協助方案之工作而有所遺憾。
》第四章 台糖公司員工協助方案之成長期（2005～2006年）
一、員工協助方案之持續推展
承襲2004年之基礎建置，2005～2006年對台糖公司員工協助方案而言，可說是蛻變的關鍵，透過承辦人員口述得知，鑑於單位主管對是項業務之重視，而賦予該項制度更多且豐富的生命力。漸次擴張的同時，讓總管理處主辦人員、部門主管及各單位諮商輔導員均發現「動起來了」！
其次，主辦人員開始對自我要求，加強相關專業知能，利用公餘自發性的參加國立空中大學辦理之社會工作推廣教育學程，將學習標的直接鎖定社會個案及團體工作、助人技巧、家庭與親子關係、方案規劃評估與社區組織發展等，並完成社會工作實習，而這逾300小時的專業訓練，為爾後員工協助方案之推展注入「專業動能」，並得以擺脫依樣畫葫蘆模式，遂積極結合公司文化與特質且將社會工作之助人技巧與倫理思維融入，逐步建構屬於該公司專屬的員工協助方案。
而後，開始評估自有資源之優劣及思考如何落實員工協助方案的策略等，包括談心坊專屬空間的設置、談心員之選任、教育訓練課程之規劃與評鑑、制度之微調以及功能的展現等。
二、教育訓練課程之進化
有別於2004年之基礎概念學習，2005年起員工協助方案教育訓練課程，自概略性認識後，開始進入另一著重案例分析情境課程階段，講授方式亦自課堂單向授予轉變成互動與實作方式併行，並將課程層次區分為基礎培訓班與進階班，且於2005年10月執行，總計有95人次完成該階段專業知能學習。
基礎培訓班課程之參訓對象係由各單位遴派具熱心助人特質、表達能力優良與積極正向態度之同仁參加，且鑑於2004年甫推動之初期培訓對象為單位中較易有「剛正不阿」之傳統刻板印象之人資人員逾六成及考量未來業務執行之廣度等因素，爰該期基礎培訓班之學員則規劃以各單位非人資人員優先派訓為原則，而學習目標則設定以淺顯易懂講授模式，讓參與課程之學員獲取基本員工協助概念、方法與態度。課程囊括公司心理諮商業務簡介、員工協助方案概述、會談技巧（建立關係、問題澄清與確立、引發改變與促進轉化）、職場壓力調適、個別諮商實務與認識台電同心園地等，除公司主辦組林守仁組長（現任核稿秘書）外，並聘請業界具豐富實務經驗者，如聯合心理諮商所所長邱永林、桃園縣生命線協會主任張翠華、成功大學輔導中心諮商師曹玫蓉及台電公司推動同心園地之人事處勞資關係課管理師吉玲玲擔任講師。
進階班課程之對象係由各單位遴派已受過基礎課程且具熱心助人特質、積極進取態度，足以適任諮商輔導業務之同仁參加。學習目標則設定更為精實並進一步以實務操作面向為主軸，讓參與課程之學員獲取助人應有之全面性認知，亦透過經驗分享與實作課程融入實務情境。課程囊括公司心理諮商業務發展、認識台電同心園地、溝通藝術、職場壓力調適、個別諮商實務、情緒困擾與人際關係及如何成為優秀心理諮商人員等，並聘請業界具豐富實務經驗者，如向陽基金會董事長鄭武俊、聯合心理諮商所所長邱永林、桃園縣生命線協會主任張翠華、成功大學輔導中心諮商師曹玫蓉及台電公司推動同心園地之人事處勞資關係課管理師吉玲玲擔任講師等（詳如表4-1）。
表4-1 台糖公司2005年度心理諮商人員培訓班與進階班課程
資料來源：本研究整理
2006年依據2004及2005年度受訓學員之學習反映及配合員工協助方案之業務發展軌跡，除於基礎培訓班課程新增精神疾病基礎認知外，進階班課程部分則更進一步納入臨床經驗與實務演練，並配合心理師法之執行與公司總管理處南遷後之區域屬性，敦聘學識與實務兼備之講師，且於2006年10月執行，總計有76人次完成該階段課程學習。
基礎培訓班課程除2005年原有課程及講師陣容外，另聘請義守大學組長謝原精講授職場壓力調適，再敦聘前玉里醫院復健中心主任邱英翔講授精神疾病之基礎認知等。進階班課程則包含憂鬱與焦慮之認知與因應、調解情緒之減低情緒影響、員工協助方案處遇經驗分享、助人專業實務與會談情境營造、角色扮演實作及談話藝術等，相對於課程層次與學員專業基礎考量設計，敦聘具實務及臨床經驗豐富之講師傳授相關專業知能，如嘉南勞養院臨床心理科主任駱重鳴、奇美醫院精神科臨床心理師張雅惠、向陽基金會董事長鄭武俊、高雄市社會工作師公會理事長張玲如及台電公司推動同心園地之人事處勞資關係課管理師吉玲玲擔任講師等（詳如表4-2）。
2004至2006年間經由該公司完成諮商輔導課程者計有培訓班192人次、進階班81人次，總計273人次。
表4-2台糖公司2006年度心理諮商人員培訓班與進階班課程
資料來源：本研究整理
三、組織談心員團隊與其功能展現
2004至2006年間該公司總計辦理三梯次專案精簡方案，總計專案離退1,209人，因此，各單位原先遴派且完成受訓之談心員隨著人員離職或單位調整而有重新佈局之必要，經查證資料顯示，完成諮商輔導課程之192人（含進階81人）中僅餘165人，受過進階班訓練者亦僅餘75人，且單位異動後不再呈現各單位平均分布狀態。遂此，人力資源處旋即進行整合。
首先將所有完成培訓課程之成員進行名冊建置，再由總管理處函請各單位，依據設定之單位名額，由單位主管依據列冊人員之人格特質、服務熱忱、助人專業與動機及態度等指標，遴派為單位之「談心員」，並評估談心員所專長之服務項目，以為未來業務執行專業分類之選任。而規劃之專業項目計有家庭關係、親子關係、兩性情感、自我概念、人際關係、職場調適、生涯規劃、壓力調適及人格或行為異常等九大類。
最後，彙整而成的「談心員團隊」總計有50名，平均年齡49歲、女性11位（女性談心員占總談心員數22％、女性員工僅占總員工數7％）、大學以上學歷者占66％（大學學歷以上員工占總員工數23.8％），堪稱菁英團隊。談心員團隊成軍後，積極在各單位遇案執行員工協助方案之諮商輔導工作，並由人力資源處主辦人員模擬「類社工督導」之工作，提供相關新知、技術或人力支援及統籌員工協助方案之推動與訓練課程之研擬等工作。
2004至2006年間，台糖公司歷經人力移轉措施、民營化規劃、年資結算重新敘薪研擬、總管理處南遷及連續三年之專案精簡方案執行等組織變革。人力移轉措施使部分事業部人力移轉至區處單位，部分留任者可能因工作量增加而煩躁，也衍生諸多壓力症候，另移轉至區處者亦可能因部分權利及福利之限制後，出現憤怒與消極情緒；民營化規劃案讓事業部員工感到焦慮不安；研擬年資結算重新敘薪方案，可能激發員工之變革抗拒樣態；總管理處南遷案亦可能使居住北部之員工因工作地點與環境之遽變，產生生活適應與家庭安置問題；連續三年之專案精簡方案之執行，計1,209人離開職場，易致部分留任者產生倖存者效應。
接踵而來的變革措施促使員工之諮商或晤談需求激增，各單位談心員開始展開隨時、隨地之釋壓、釋疑與支持等輔導工作。而之所以「隨時、隨地」，是因為談心員自此被「標籤化」，隨時走在辦公場所中都可能隨時被徵召，更有談心員笑稱自己為「走動的小黃（意喻像是計程車般隨招隨停）」，另也因為部分單位尚未設置專屬諮商空間或員工擔心被誤認精神異常或拒絕留下諮商紀錄而不願至談心坊中接受晤談協助。除此之外，尚有「例行性業務」－離職懇談，這是該公司為落實離職管理所為之政策，透過談心員與離退者所為之對話，可以瞭解離職者離職原因、對爾後生涯或職涯規劃之願景或障礙等，亦得適時蒐集離職者對公司之建議。
四、小結
2005～2006年間，該公司員工協助方案進入成長期階段，無論在訓練課程規劃與設計、談心員的整合、相關業務的執行等，均逐步展現成效，又適逢公司各項變革措施的推動，有如雪中送炭般的令員工感受到一股暖流，並在過程中適時紓緩員工壓力累積與負面情緒所形成之不良影響。綜觀該階段所呈現之特色如次：
（一）主管對業務重視之程度與該項業務推動效能呈現正相關，再加上主辦人員的自主學習動機與社會工作相關專業知識之汲取與落實，為員工協助方案業務之推動增添源源不絕的動能。
（二）訓練課程依據學員專業知能採基礎培訓及進階分流方式辦理。且課程設計朝實務進化，教學設計以互動取代單向講述，師資亦著重自業界中遴聘臨床經驗者。2006年因配合公司總管理處南遷，為應業務資源與技術支援之分布，均以南部地區具臨床經驗之講師為主，成功為是項業務推動奠立轉介之後援網絡。
（三）透過談心員之整合成軍，組織中萌生「助人者」之標籤，在各單位展開員工協助之業務，並由總管理處統籌支援業務，讓基層談心員勇於承接個案，且接收過多案主之情緒傾洩後，談心員亦可能使自己陷入負面情境，此刻總管理處主辦人員亦擔負起類似社會工作中之「社工督導」角色，為談心員適時調整最佳狀態。惟建立一合宜的督導及明確的支援系統，誠屬爾後戮力事宜。
（四）離職懇談的執行，讓談心員獲得「實務操作」的實習機會，同時藉由懇談的過程，使談心員實際體驗會談技巧、肢體語言運用、感受案主情緒及後續紀錄與行政作業。另一方面，公司也因離職懇談的內容彙整，微調專案離退方案內涵並檢視離職人員所提意見，留供政策擬訂或規章修正之參考。
（五）隨著晤談次數的增加與員工的接受程度提升，「專屬空間」以及相關辦法及運作流程簡化的需求與日俱增。換言之，談心員需要一個溫馨的工作場所、一個明確的工作規則與一個簡化的行政步驟。
》第五章 台糖公司員工協助方案之發展期（2007～2008年）
一、談心坊之建構與普及
辦理業務有辦公室、受傷擦藥有保健室、女性員工哺乳有哺乳室，就連倒水的地方都有茶水間，那在各單位積極營造員工協助方案的談心員好似當年的紅葉少棒隊未成名前般，空有一身好本領，卻缺乏像樣的球場及球具，any time any where是描述E-Learning的不受時間與空間束縛的無限學習，但any time any where卻也被談心員用以自嘲執行晤談作業時，辦公室、會議室甚至餐廳都可以。因此，2007年初總管理處將原已之設置「談心坊」再進行修整，包括自行設計名為「談心坊」之標示（如圖5-1）以取代冰冷的「心理諮商室」名牌，並在談心坊中裝置冷氣機、設置晤談用L形沙發座椅、置物茶几、聯絡電話、播放釋壓音樂之音響、相關諮商輔導與情緒管理書籍、瀏覽相關網站及壓力或心理檢測用之筆記型電腦及緩和緊繃生、心理用之坐式按摩椅與血壓量測儀器及美化盆栽等，並以此為談心坊之「樣品屋」，供各單位臨摹設置。自此，談心員得以在所設之專屬空間中營造談心氛圍，專注協助員工紓緩身心不適，並終結「四處流浪與寄人籬下」之窘境。
.jpg) 圖5-1 台糖公司談心坊標示 資料來源：台糖公司
二、調整規範與簡化流程
「台糖公司總管理處從業人員心理諮商輔導作業規定」係「經濟部員工心理諮商輔導機制執行作業規定」的延伸，為更貼近談心坊之實務運作，另訂「談心坊作業執行要點」，該要點確立了談心坊的設立目的，分別為：
（一）落實人性關懷，客觀瞭解同仁需求，協助解決所遭遇之問題。
（二）強化同仁情緒疏導及挫折處理能力，促進同仁心理健康。
（三）結合社會資源，建立諮商輔導網絡，提供同仁選擇運用。
（四）建立健康之心理環境，形塑良好之組織文化，強化團隊向心力。
另談心員亦非「萬能的天神」般，能夠解決所有的案主問題，為免不當或不適之期待，爰將談心員之主要服務項目予以明確化，囊括有：
（一）生涯規畫、人際關係、兩性關係等個別輔導。
（二）協助紓解壓力，進行身心調適。
（三）協處婚姻問題及家庭親子關係。
（四）協助員工自我瞭解、成長與適應。
（五）解決職業生涯與工作表現困惑。
其次，為使談心員確實知悉業務執行晤談所應嚴遵之倫理及自律條款，遂訂定「談心坊談心員服務守則」，相關內涵詳述如次：
（一）我願意摒除成見、捐棄主觀，以真誠、積極、友善的態度，並在尊重當事人意願前提下，為同仁提供服務。
（二）維護當事人資料之保密是我服務的第一要務。
（三）我熟悉諮商輔導服務作業流程與規定，能提供當事人滿意的服務及協助。
（四）我樂於主動鼓勵、支持和讚賞同仁，並積極與同仁建立互信、互重的良好關係。
（五）我隨時隨地傾聽同仁的需求，並注意保持專注傾聽與有效回應。
（六）我會全力安定求助同仁的心靈，且以親切、溫暖和關懷態度互動。
（七）諮商輔導是屬助人專業的領域，轉介是期使案主可獲得更進一步的協助。
（八）我能瞭解下列諮商專業倫理守則，並以為最高價值守則提供服務：
1、尊重當事人之價值觀，不應強為當事人做任何決定，或強加自我的價值觀給當事人。
2、談心員的首要責任是尊重當事人的人格尊嚴與潛能。
3、諮商應尊重當事人之自由決定權。
4、當事人有接受或拒絕諮商的權利。
5、談心員應為當事人最佳利益著想，培養當事人自我決定的能力，以維護其權利。
6、談心員應謹言慎行，避免對當事人造成傷害。
7、談心員應知道自己的能力限制，不得接受超過個人專業能力的要求。
8、當事人有天賦及受憲法保障的隱私權，諮商員應予尊重，未經當事人同意，諮商資料不得外洩（保密的例外情況：當事人同意、有緊急危險性如自殺、涉及刑案等、法律規定）。
9、談心員絕不與當事人產生非專業的關係，絕不利用專業關係圖謀私人利益。
（九）我會全力維護本組織之信譽，遵守相關規範，努力學習專業知能，以提供更優質、更專業的服務。
（十）我深悉談心員之核心信念為真誠、關懷與同理心之真諦並願身體力行。
再者，為應建立完整作業前與作業後流程及符合諮商者之需求，除公佈各單位談心員名冊、基本資料及專長領域外，亦分別建置「總管理處從業人員諮商晤談服務申請表」及「從業人員諮商輔導結案單」（如附件），且行政處理流程均以密件處理，各單位辦理完竣之案件，亦比照該項程序通報總管理處，並由主辦人員以專卷密存。
三、從談心坊之多元化服務方案到資訊e化
談心坊除接受預約晤談外還能做什麼？總管理處主辦人員當初的一個問號，延伸出諸多落實「員工協助方案」的創意，首先，鑒於員工大都不願留下晤談紀錄，或難以接受面對面的晤談情境等理由，第一個創意作法是建立「電話諮商」，亦即設定每週三下午4時至5時，由談心員輪值以類似「生命線」方式，接受以電話進行非面對面之間接晤談。然承辦人員表示，囿於缺乏專屬職位人員得以突破輪值日數限制，滿足需晤談者之隨時需求，於執行約莫兩週後，在極度不捨與遺憾的情形下，宣布暫停「電話諮商」服務。
其次，各辦公場所之主管個人辦公室或會議室慣有之嚴肅氣息，且亦尚有其他同仁在場等干擾因素，實難以讓主管與部屬有適宜進行晤談之空間，而反觀談心坊普遍給人有溫馨、安靜與無壓力的情境印象，所以，談心坊在沒有執行諮商輔導時，則開放供主管與部屬或同仁間之晤談時使用。
再者，一般職場工作者在歷經週休二日或連續假期後的第一個上班日，常因收心時差產生精神不易集中及身心疲憊等狀態，易致工作效能低落，而產生所謂之「藍色憂鬱星期一症候群」，再加上總管理南遷後，約半數員工來自中部以北縣市，連假後的第一個上班日，有伴隨舟車勞頓之困者，亦有離家不捨鄉愁者，遂此，談心坊中於每週一或連假後的第一個上班日上午及下午，配合彈性上班時間各有30分鐘之釋壓音樂饗宴，由談心員於該時段備妥相關音樂片，定時播放紓壓樂曲或柔和音樂。
最後，談心坊也搭上資訊科技e化的列車，總管理處於企業內網路之「人事查詢網」中建置「台糖公司談心坊」網頁（如圖5-2），除登載談心員名冊、訓練班寫真、知識分享及相關作業規範外，亦設定可連結至經濟部談心坊網站及公務人員網路諮商服務網等網站，除此之外，也可直接在線上進行壓力檢測量表等，尤其在談心坊中設置有上網功能之筆記型電腦，讓使用人可在一定程度隱私及無壓的狀態中，透過檢測瞭解自己身心狀況，並依據反饋結果之建議，適時調整工作步調或思緒，讓自己隨時保持最佳狀態。
.jpg) 圖5-2 台糖公司談心坊網站 資料來源：台糖公司 四、小結
2007～2008年間，該公司員工協助方案進入發展期階段，配合向上運作與相關訊息反饋後，在訓練模式與頻率調整、規範與作業流程研擬及業務多樣化之努力，均頗具成效。綜觀該階段所呈現之特色如次：
（一）在衡量現有談心員質與量的評估後，暫緩自辦相關專業之訓練課程，並將專業之汲取導引至各單位談心員自主學習，亦即透過總管理處蒐集並週知外部訓練機構相關專業課程資訊，由談心員視需要自行報名參訓。
（二）以「談心坊」取代「心理諮商室」後，有效的弱化員工對諮商之錯誤刻版印象與防衛，並配合相關機制之揭櫫，亦使員工真正瞭解談心坊之陽光面功能，進而不再排斥，甚至願意運用這溫馨小天地，讓自己紓緩工作後之身心疲態並藉由談心員之晤談獲得心理支持或困惑釋懷。
（三）間接諮商的電話晤談、削減憂鬱星期一症候群之音樂饗宴與e化的網頁建置等多元化員工協助方案之創意巧思，為談心坊激發出新的火花，讓原本靜態、被動的談心坊空間蛻變成動態、主動式的談心服務。
（四）受限談心員缺乏專屬職位編制與人員輪調以及預算等因素，似乎隱含著談心坊賡續發展的隱憂。此外，諮商晤談與轉介案件均以密件處理，且過程中為保護當事人隱私及其應有之權益，所以相關處理檔案採「不揭露、不公開方式存檔」，爰難以量化及標榜成效的結果，為未來談心坊第二波再突破之路，增添不可預測之變數。
》第六章 結論與建議
員工協助方案是企業內部管理的重要機制，尤以當企業員工遭遇組織變革及多角化發展的知覺壓力階段，且組織變革過程中常涉及「非常態之變動」，所以極易產生變革抗拒，接著工會亦將群起透過集體聲音的放大而起之抗衡。惟倘適時於企業推行員工協助方案時，員工與工會方能因此感受到「緩衝」而移轉或弱化甚至消彌壓力於無形，實現變革之初所定願景（簡建忠，2006）。
自各推動歷程展開觀之，階段任務達成的對應面向即反映出下一階段應努力目標。首先，2004年的萌芽期，在未有足夠軟、硬體及專業人員的草創期間，「步履蹣跚」是最佳的形容詞，而後伴隨組織變革政策之規劃納入員工協助方案，讓變革產生之衝擊預期可獲致軟著路般的紓緩。臨摹之典章制度框架、諮商輔導員之遴選培訓、職工福利會之經費支援諮商轉介支出等，為員工協助方案孕育生機，惟方案雖戮力推動，而承辦人員卻僅得以兼辦方式執行，又遭逢公司各項組織變革措施時程在即等窘境，險陷例行化態樣。其次，2005～2006年的成長期，正值公司各項變革措施如火如荼的推動，適時協助排除員工因壓力累積與負面情緒所致之影響，深究箇中發現，主管對是項業務的重視與主辦人員的自主專業學習等，有效的為員工協助方案推動增添動能。另訓練課程採基礎培訓及進階分流方式辦理，課程設計朝實務進化並遴聘臨床經驗師資，且談心員透過離職懇談的執行，獲取「實務操作」之實習機會並進一步整合成談心員團隊。惟「專屬空間」與相關辦法及運作流程簡化的需求，反映出該階段力求「更上層樓」之積極企圖。最後，2007～2008年的發展期，將談心員之專業汲取自原先之被動派訓導引至自主動學習。又以「談心坊」取代「心理諮商室」後，有效的弱化員工對諮商之刻板印象與防衛，始願意運用這溫馨小天地讓自己紓緩身心疲態與調整紛擾情緒。此外，具間接諮商特性的電話晤談、釋壓音樂饗宴、e化的網頁建置等多元服務，為談心坊注入新的生命。惟受限談心員缺乏專責職位編制、人員輪調與預算及「不揭露不公開」的執行模式，實難以量化呈現是項業務推動成效等因素，隱含著談心坊未來發展隱憂。
該公司以員工協助方案建構談心坊的歷程，自萌芽期到成長期，再到發展期，每個期間都能發現在組織結構、人員籌編、教育訓練、制度規章與功能開發等面向中，清晰可見逐步踏實的發展脈絡，談心坊組織結構自虛擬無形到系統架構、人員籌編自分散個體到團隊成軍、教育訓練自學術認知到臨床實務、制度規章自複製沿用到量身訂做及功能開發自單一諮商到多元服務，實可謂該公司組織變革過程中之重要策略夥伴，而2008年獲得康健雜誌辦理之「樂活企業獎」，是國公營機構唯一獲獎單位，接續又榮獲行政院勞工委員會「友善職場」評選為全國級優良事業單位，兩個活動評選過程中，公司在建構員工協助方案的努力，均受致評鑑委員肯定。
本研究綜以員工協助方案理論、實務知能與該公司執行現況及未來進階發展需求，茲提供以下五項建議供參：
一、自支持性晤談與轉介任務逐步擴大員工協助方案功能範疇
一般誤認員工協助方案就是心理諮商，其實不然，尚有團體諮商、諮詢服務、教育訓練、職業生涯規劃、特殊方案、員工協助方案推廣與急難救助服務等功能，而提供組織成員切身所須的服務才是員工協助方案最重要的課題。因此，目前執行中的諮商服務、壓力檢測、音樂播放等功能外，建議針對各單位現有之專業人力研擬新增服務項目，例如各單位人資、法務、資產、財務或醫護人員等，均可透過定時方式提供成員公務甚至是私務所需專業諮詢，亦或是對於新進人員予以主動關懷，協助其及早融入組織文化，以減少新進人員離職率等。其次，針對面對面諮商會有臨場窘迫之考量而怯步部分，建議嘗試恢復電話諮商服務，透過較有隱私的環境，可有助於案主釋放心防，讓諮商成效事半功倍。再者，也可嚐試將服務對象延伸至同仁眷屬，例如員工因公受傷、重疾或不幸身故時之家屬支持與慰問等。因此，開發以談心坊為基礎之更多元服務，倘又能配合組織結構與人員編制及預算到位，則勢將可展開台糖公司員工協助方案第二波續航的開端。
二、訓練內涵之深化可先採行社會工作模式，而後輔以心理諮商輔導專業
談心坊之諮商服務僅能提供第一時間情緒上的紓緩與壓力調解，實際上無法提供所謂的「心理諮商與治療」，況且該階段之作業須依據心理師法之規範，由具相關專業資格認證者方得執行。因此，建議訓練內涵先行導入社會工作模式，自社會個案工作、社會團體工作、社會工作方法與臨床社會工作等可發揮緩和與支持之功能專業，而後再輔以成人心理學、行為學及諮商輔導類之進階專業，逐步提升談心員處遇能力，至倘有發現心理或精神疾病之外顯行為表徵時，仍應以轉介專業機構為宜。換言之，談心員的任務不應被無限上綱的期待，亦不能過度高估問題解決能力而貽誤最適轉介時點。此外，談心員亦應接受自我認知與調適課程，避免因過度融入案主情緒，影響專業判斷甚至不自覺的陷入情境迷失。
三、自談心員專業強化至主管人員認知，再延伸至高壓力風險員工之預應
台糖公司倘欲積極且持續推動員工協助方案，首要應師法台灣電力公司與漢翔公司設置諮商專責職位，俾利人員之養成與進階專業之強化，其次，談心員之訓練已採基礎培訓與進階訓練等層次分流之養成，並朝激勵主動學習為專業知能獲取之模組。因此，接下來應對於職場中之壓力源予以一定程度之弱化或預防，例如諸多研究案例中發現，出現部分主管因管理風格或不經意言詞所致部屬之壓力與情緒困窘，爰建議衡酌現況，規劃主管人員之減壓甚至是無壓管理模式及有效溝通等相關訓練課程，以利直接控管壓力源，即「預防勝於治療」之意涵。另高壓力風險族群與挫折容忍度偏低之員工，亦得採取認識與檢視壓力或情緒以及自我疏導等課程之學習，提前得以自我警覺，避免自陷困惑，而此部分課程則不宜採傳統課堂實體授予方式進行，建議採用線上數位學習（E-Learning），俾利降低因參與課程之學員遭致標籤化之疑慮，亦可提高學習動機與成效。
四、總管理處主辦單位應積極統籌並扮演「類社工督導」之角色任務
談心員與社會工作中之社工員（師）都具有第一線面對案主，傾聽並接觸其苦悶傾吐、焦慮抱怨、憂慮多疑或憤怒情緒等，久而久之易使談心員於無形中，讓自己長期暴露於「負面情境」中而受致「感染」或「同理」之負面影響。另每一個個案之處遇均無法預知案主背景與需求。因此，談心員遇有較棘手或不甚熟稔之專業領域時，則應有堅強之後援，擔負起預防談心員不自覺的負面感染，甚至進階成為談心員晤談及專業領域強化之後援等類社工督導工作者，扮演「談心員的談心員」角色，協助單位談心員排除複雜人際或負面情感之堆積，積極促進「思緒歸零」功能，有良師、益友與娘家的歸屬，而總管理處主辦人員應為妥適人選，惟其相關專業之深化與傳授、訊息的掌握與妥處，以及員工協助方案之創新企劃等，當應更加廣泛且深入。
五、公司首長及各單位主管應深信員工身心健康與工作效能之正相關
員工協助方案中，無論是諮商晤談或轉介輔導個案，為保護當事人隱私及其應有之權益，過程均以密件處理，也因其難以量化及標榜成效的結果，極易遭致主管「漠視」員工協助方案效能的存在，因此，除主辦是項業務之人力資源處有義務檢具足以讓首長及各單位主管確認「推動員工協助方案之表面成效與隱含價值」資訊外，亦應呈現可供深信員工身心靈之健康發展與工作績效間之正向關聯事證等，企盼尋求認同，而後進一步得以獲致更多之資源，並能鼓勵員工積極善用談心坊之功能，讓負面壓力反應與不良情緒影響得以受到紓緩與控制，真正達到「樂活企業、樂在工作」之境，使員工協助方案成為勞資和諧的重要機制以及企業變革策略的最佳夥伴。
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