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學習成果的移轉運用與協助－兼談TTQS評核指標第13項
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【莊慶文/本會理事】
一、前言
波特（Michael Porter）在競爭優勢（Competitive Advantage）一書中指出，企業要發展其獨特競爭優勢，為其商品及服務創造更高附加價值，「策略」即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈（value chain）。而「人力資源管理」則在支援活動（Support Activities）的運作環節中，得藉由教育訓練後之學習成果移轉擴散，發揮輔助性增值效能。惟諸多學者專家經常批評傳統訓練是「所教不等於所學、所學不等於所用」。因此，倘無法有效學以致用，對組織績效的改進自無助益。
時有辦訓人員道，訓練績效取決於企業首長對於訓練業務的支持程度，而企業首長支持程度可自訓練經費之挹注額度悉知。然我們可否想過，如何適宜地使首長及員工（學員）瞭解教育訓練所創造的價值而非成本支出的價格，另一方面，能否藉由教育訓練提升核心職能進而優質企業人力資本，筆者認為，辦訓人員除平日戮力不懈辦理相關作業外，如何藉由相關策略運用，使訓練成果擴大並延伸效益，將成為辦訓人員新的核心職能。
二、訓練移轉概念
依不同性質或範疇區分，訓練移轉類型應可分為六大類別：
（一）訓練環境與工作情境相似度：有近（near）移轉與遠（far）移轉之分；前者指訓練環境與工作情境相似度高，後者則具較低之相似度。
（二）訓前之知識影響訓後行為之有無：有正（positive）移轉與負（negative）移轉之分；前者指訓前之知識有助於訓後正向行為移轉，達成預定工作目標，後者則因負面影響而形成移轉障礙。
（三）參訓者將習得之新知能運用至訓練設計情境的一致性：有垂直（vertical）移轉與水平（horizontal）移轉之分。前者乃指參訓者將所獲之新知識與新技能運用至比訓練設計更複雜或更為高階之工作情境，後者則在新知能運用上僅較為符合預期之設計情境。
（四）參訓者應用新知能之廣度於工作情境：有一般（general）移轉與特定（specific）移轉之分。前者指參訓者僅依基礎新知能於一般常態的任務範疇中，後者則是參訓者以特定的新知能應用於訓練設計相近之情境。
（五）參訓者應用新知能之深度於工作情境：有特殊（specific）移轉與非特殊（nonspecific）移轉之分；前者指特殊知識與特殊技能的移轉，後者則是一般策略與法則之學習。
（六）參訓者移轉之後設認知能力(metacognition)影響與容易度：有低路徑（low road）移轉與高路徑（high road）移轉。前者稱訓練移轉是循序漸進的一種自動化能力，移轉過程容易，後者則與個體之後設認知能力有極大的關聯性，且移轉的過程亦較為複雜與多面。
自上述訓練移轉類型中可發現，參訓者自學習到釋出再到應用，除個人之基本認知能力外，訓練設計的情境與參訓者訓後所需面對的工作環境相似度，均扮演著相當重要的角色。因此，規劃教育訓練相關學習活動前，應熟悉、整合訓練移轉相關影響因素，以提昇訓練方案之效能。且實務上，Kirkpatrick亦曾指出，促使參訓者於結訓後產生行為移轉有四項前提，即參訓者有改變的意願、參訓者清楚地瞭解做什麼、如何做、參訓者之工作環境中充滿正向之組織氣氛與參訓者之行為改變必須受予激勵維持。其次，發展學習點並協助知識保留、訂定具挑戰性的目標、利用激勵促使參訓者之新行為得以持續、自我期許與管理並達成自我滿意的績效。此外，結訓後應保持跟催（follow up）以確保參訓者持續移轉所學，如此更將有助於強化延續訓練成效。
學者在探究影響訓練移轉成效之因素時，大都以參訓者、課程設計及組織環境等三個構面為之，而「參訓者特質」與「工作環境」不僅直接影響「訓練產出」，更直接影響訓練成效的移轉。此外，「訓練設計」於直接影響「訓練產出」後，又間接干擾「訓練移轉」的落實。舉例而言，一位訓練期間表現優異的參訓者，倘若其在結訓後返回工作職場，卻無法獲得主管與同儕的支持或由於自身因素而缺乏移轉動機，最終仍將阻礙新知識與新技能的移轉，而不易獲致滿意的訓練移轉成效。茲就Baldwin ＆ Ford之論述加以說明如次：
（一）參訓者因素
訓練工作者常言道：「世界上最遠的距離是從人體的頭到腳」，換言之，「知道」是一回事，「做」又是另一回事。即「學習如果沒有帶來行為上的改變，就不是學習」。因此，為達成有效學習，則應體認訓練結束之際就該是行動的開始，以符合「訓用和一」原則。雖然影響訓練移轉成效之因素甚多，然無可否認的，參訓者本身是影響訓練成效最關鍵的要素。否則，如果參訓者自身未積極投入，再好的訓練計劃與課程，也無法產生卓越的成效、達成預期目標。
（二）訓練設計因素
企業教育訓練屬成人學習的範疇，相較於一般學校教育，無論在教學內容或教學方式上皆有所差異。因此，規劃教育訓練方案或訓練設計時，應充分考量成人學習的特質與即訓即用的特性，方能獲致預期的訓練目標。
（三）組織環境因素
結訓時當參訓者滿懷習獲新知能重返工作職場，準備大展身手之際，組織所準備的環境與營造之氣氛都將影響參訓者訓練移轉成效。而此，Noe也曾提出組織中移轉氣氛、移轉機會、主管與同儕支持等之如何影響訓練移轉成效，且每一組織因素均具有不可輕忽的影響力，實不得不慎重以對。
 訓練移轉模式
資料來源：Baldwin,T.T.,&Ford,J.K.(1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology: A Journal of Applied Research.
三、TTQS指標內涵
（一）企業機構版
企業機構版第13項評核指標項為「學習成果的移轉與運用」，列舉適當佐證資料項目有展現適當機制與安排，促進受訓學員將課程所學運用於工作，或展現適當的獎勵、懲罰措施，促進訓練達個人、小組團隊及組織績效改善之成果。
（二）訓練機構版
訓練機構版第13項評核指標項為「提供學習成果移轉的建議或協助」，列舉適當佐證資料項目有展現提供受訓人員或客戶，將課程所學運用於工作以強化職能建立的建議或協助。以及提供行動計畫、競賽、回訓、學習心得交流、證照、實習或其他相關機制的建議或協助，促進訓練成果轉移的達成並展現適當資料說明。
四、學習成果移轉機制建構與促進之實務討論
（一）企業機構之成果移轉機制建構
1、外訓轉內訓
企業因應業務需要遴派合宜人員參與外部訓練時，通常衡酌人力及成本等因素，不可能同時多人離開工作崗位參與訓練課程，爰宜於指派參訓前，明確告知參訓者於結訓後須有適當回饋，以利參訓者於訓練期間得以存有「轉化」的學習心理預期，以提升學習及思考效能，並降低企業訓練成本。
2、心得報告應輔以「對比概念」
實務上，訓後心得報告常淪為抄寫講義或感覺抒發之消極性目的。因此，宜將心得報告予以結構化，且須涵蓋課程內容概述、與公司現況相較之異同、相異處分析及擬提對策等，俾利強化學習成果之檢視與彙整。
3、知識及內部師資庫之建置
訓後相關講義及心得報告應予以檔案分類，並建置知識庫，提供新進人員或職務輪調人員之先期知識來源，亦可提供未能參訓之同職類人員學習教材。另對於學習成果與表達能力優良人員，亦得納入企業師資庫，除提升個人自我成就外，也可藉由分享達到專業擴散。
4、提案制度之結合
學員結訓後，宜輔導將學習成果移轉到實務工作，而提案制度即可使學員藉由提案及研究，持續至訓後的成果擴散，且試驗或實施過程中，亦可帶動相關成員之群體觀摩與學習，倘可再輔以適當之獎勵措施，則將有助動機增強及行為仿效效果。
5、即時獎勵及成功案例宣導
「激勵貴在即時」已是普世價值，因此對於訓練成果移轉成功之案例，宜予立即之財務性或非財務性獎勵，並同時透過企業內部網絡系統加以宣傳，期引發全員重視該事項之於組織的重要性。
（二）訓練機構提供學習成果移轉促進
1、網頁心得互動平台之建置
訓練機構課程結訓後，通常遇到最大困擾是「學員各奔前程」，無法如企業組織辦理內部分享。因此，不受時間與空間限制之網路即為最佳平台，惟成功的關鍵在於訓練中對於學員之宣導，以及所建構之平台應有專人或講師賦予即時回饋功能，以利活化互動平台之使用率與效能。
2、訓後學習成果移轉調查與彙整
配合訓後所執行之行為移轉層次（L3）調查時，得順就學習移轉成果及是否存有障礙進行瞭解，並盡可能提供相關協助，倘為多數之共通癥結時，則應研議啟動回訓或補充教學機制，以確保訓練成效。
3、鼓勵成功經驗分享
訓練機構可就現有資源提供獎勵措施，以促進學員願意將成功學習移轉經驗與之分享，例如訓練費用優惠、納為儲備師資或提報榮譽榜等。另辦理結訓成果發表或競賽，亦得以促進成功經驗分享，並擴大宣傳效果。
4、提供實習場所或機會
部分技藝學習雖有術科實作課程，惟與實務職場作業仍尚有差距，是以，倘訓練機構可提供實習場所（如職場實務）或機會（如志工服務），則可使結訓學員更貼近職場，有助於將訓練成果進行最適移轉，惟此學習移轉過程中，仍宜有師資或承辦人員在旁協助與適時輔導，甚至評估下一階段之訓練需求及課程再辦理時之設計內容微調。
5、參與證照取得或技能競賽
證照取得與參與各類技能競賽係訓練移轉成果展現途徑之一，藉此除可使結訓者取得技能程度之肯定，亦可間接提高學員之就業機會與職場晉升或薪酬（收入）提高等效。而訓練機構除於過程中施予必要的協助外，相關成果亦應完整蒐集與統計並呈現，除使訓練機構辦訓績效之肯定外，也可強化結訓學員移轉動機。
五、結論
勞工求職或員工職務異動前，倘可預先或儘速學習新職務所需的知識技能，抑或是持續對於工作崗位之技能進行更新或進階學習，而後足以勝任，並進一步創新績效者，此可視為人力資源發展活動的最大貢獻。而訓練移轉之促進，除可將學員自以往被動之「知識接受者」角色，提升至主動的「知識傳播者」外，亦可透過分享的過程中發掘企業具潛能之精英，甚至在知識庫及內部師資的建立後，適時導入「學習型組織」架構，不僅使訓練成效得以實證，更可強化組織競爭力，實踐「人力資源發展」成為企業策略共同制定者，而非僅是策略跟隨者之理想，因此，積極建置「適合」之訓練成果移轉機制已然成為重要課題。
圖2-3-1 訓練移轉模式
資料來源：Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research. Personnel Psychology: A Journal of Applied Research, 41(3), p.65.
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